销售端要煤时，生产端没有煤，正在停产检修放假；销售端不要煤时，生产端在开足马力生产；销售端要A煤种时，生产端只有B煤种……由于组织方法和工作方式不同等原因，煤炭生产端和销售端经常出现生产、库存、装车和销售不匹配的情况。

    面对这一情况，今年以来，山西潞安集团逐步将内部资源有机整合，打通生产端、销售端，实现资源共享、信息对称、联系紧密，勾画市场导向型、业务集约化、管理专业化、资源共享化“一型三化”大营销体系。

 

 

    运力不足一直是潞安集团煤炭营销最大的瓶颈。

    潞安集团生产矿井地处郑州铁路局、北京铁路局、太原铁路局交叉点上，太焦线是其主要运输通道，其所有装车点全部分布在太焦线上。太焦线建于上世纪70年代，设计装车能力只有3500万吨/年，后经郑州铁路局提升改造，装车能力达到7000万吨/年。晋东南地区煤炭生产相对集中，仅山西长治、晋城每年煤炭产量就在2亿吨以上，而这些煤炭中的大部分都要通过太焦线运输，所以太焦线常年处于饱和状态。

    更要命的是，潞安集团处于太焦线末端，沿线各个点配完空车后才能轮到潞安集团装车。

    “能不能通过邯长线运煤？”有人提议。邯长线在2015年改造后运输能力有所提升，但邯长线由北京铁路局管辖，加上不在“家门口”，潞安集团想要通过邯长线运煤，要先打通郑州铁路局管辖的铁路线与邯长线之间的5公里通道。通过邯长线运煤，郑州铁路局收取的铁路费用里程不到3公里。因此，在运力紧张的情况下，郑州铁路局往邯长线运煤的积极性不高。

    由于铁路运输的限制，从2005年开始，潞安集团成立了用来销售煤炭的公路公司。潞安集团煤炭公路销量在2014年达到2600万吨，超过了煤炭铁路销量。但与铁路运输销售半径相比，公路运输只能覆盖生产矿井周围300公里至500公里，且随着环保压力的增大，公路运输受限与日俱增。

为此，潞安集团将提升生产能力、装车能力、通道运输能力和铁路运输能力作为煤炭营销的重中之重。

    “我们对装车流程进行了优化，要求各生产矿井优先保证铁路装车、最大能力保证铁路运输。”潞安运销总公司副总经理马晓红说。

    今年一季度，潞安集团铁路运量创历史新高，日均增加150车（约3列），日均装车超过1100车，每列平均装运煤炭3300吨。

    除了突破运力瓶颈，潞安集团在运输方式上也大胆创新。2016年，潞安集团与郑州铁路局、济南铁路局、山东天威煤业公司签订四方运输协议，探索用集装箱运煤，全年用集装箱实际运煤超过60万吨。

    同时，潞安运销总公司与日照国贸公司、日照港沟通联系，增加喷吹煤销量，把常村煤矿、余吾煤业等的优质喷吹煤运到港口，并通过中国（太原）煤炭交易中心网站，以竞拍的方式确定销售价格。截至目前，潞安集团已经通过日照港销售喷吹煤20多万吨。今年，潞安集团预计通过日照港下水销售喷吹煤不少于100万吨。

 

    随着潞安煤制油项目的“长大”，潞安集团销售的产品由原来单一的煤炭转变成现在的煤、焦、油、化等产品。产品不同，销售渠道和方式也不同。

    潞安集团有三种煤炭销售模式，一是以潞安运销总公司为主体的集中销售，二是以潞新公司为主体的自主销售，三是以整合矿井为主体、潞安运销总公司和主体矿井进行监管的销售。在油品方面，潞安集团生产单位设定经销商经营区域，经销商市场空间相对独立。在化肥方面，潞安集团下属天脊集团实行办事处管理下的经销制，形成了独具特色的天脊网络销售模式，共有300多个经销商，8000多个重点门店。

    如何实现从生产导向往市场导向转变？各营销部门如何资源共享？如何实现对人员组织、业务流程、客户资源和信息技术的整合统一配置？这些问题一直困扰着潞安集团。

    为此，潞安集团在煤炭销售的基础上增加非煤产品的营销管理功能；整合销售渠道，加强区域内办事处、经销商和营销网点的联系，培养全能型营销网络和人才；融合营销宣传，推进协同销售。在非煤产品营销中，潞安集团增加煤炭产品相关内容；统一信息平台，推进网络营销，建立产品信息完备、营销功能完善、服务体系完整、客户体验完美的统一营销和信息服务平台，实现各种产品售前、售中、售后一站式服务。

    从去年开始，潞安集团通过煤炭订货会对油品和焦化产品进行推介宣传，目前有几家电力企业初步同意使用潞安太行润滑油。

    不过，在构建大营销格局中，潞安集团碰到许多问题。例如，面对不同客户怎么把信息资源整合到一个平台上，让煤炭营销人员去推介油、化、焦等产品。为此，今年以来，潞安运销总公司成立了潞安运销总公司调运中心。与原先只涉及铁路运输的调度中心相比，新成立的调运中心职能范围扩大到铁路、公路等营销资源分配。

    “以前，煤炭生产端和销售端有各自不同的组织方法和工作方式，经常出现生产、库存、装车和市场需求不匹配的情况。”潞安运销总公司调运中心主任赵家辉说。

    潞安集团一把手亲自抓，以每月召开生产运销一体化调度例会和每周四召开碰头会的形式，把生产副矿长、经营副矿长以及生产、调度、运销、铁运等部门的负责人组织到一起，及时协调解决生产、库存、装车、销售过程中存在的问题。

    潞安运销总公司撤销了驻外办事处和清欠部，成立了以产品品种划分的市场服务和开发部，为每一个客户配备了一个客户经理。

    “原来客户到潞安集团买煤，从签合同到发货，得找不同的部门及不同的人。现在是一个口对外，所有的业务都在市场服务和开发部完成。客户只要找一个人，就能完成全部流程。”马晓红说。