契约化是国企改革的“牛鼻子”。近年来，阳煤集团为推动企业高质、高速、高效发展，不断引深契约化管理，构建起了富有阳煤特色的新型管理平台，使契约化杠杆作用得到更好发挥，保障安全生产。

　　进入2020年，集团公司在原有契约化运行机制基础上，提出了“模拟合伙、项目为王、契约出资、超利分红”的改革新举措，全面推行超额利润、全员分红，为进一步规范企业经营管理，调动各级管理人员及员工的积极性和主动性，实现收益共享和风险共担，实现动力变革、效率变革，为提高发展质量奠定了坚实基础。

　　阳煤一矿紧抓当前改革转型窗口期和机遇期，不断探索符合实际的契约化管理机制，激活矿井内生动力和发展活力。“从目前市场分析来看，今年我们的日子并不好过，成本必须降下来，才能完成集团公司下达的成本利润计划。如果还按照原来的经营方式，很难达到预期效果。集团公司倡导提出的‘模拟合伙、项目为王、契约出资、超利分红’政策，给我们提供了改革的思路和具体办法。全矿必须从干部到员工形成‘一盘棋’思维，从根本上改变过去的‘大锅饭’思想，各负其责，各站其位，统一部署，坚决完成全年目标任务……”一矿矿长王立武在年初党政联席会上明确提出。

　　一矿领导班子高度重视契约化改革新政策，多次召开专题会议，及时统一思想、明确思路和原则，把能实现契约化考核的事项一律纳入契约化范畴，力求实现契约化考核指标个性化、精细化、可量化。

　　“每条掘开巷道、每个采煤工作面，都作为一个独立项目，划小核算单元，以项目为单位，获得内部承包权并全员出资，成为具有权利和义务的内部‘法人’。”一矿总会计师高临君解释契约化内涵，“各级‘法人’上交承包利润后，超额部分用于分红，全员获得奖金，以此来建立起更加适应市场竞争、更能激发企业运作活力的经营管理机制。”

　　“契约化目标要遵循‘重奖重罚’和‘跳起来才能摘到’两个原则来制订。”高临君进一步解释，“面对等不得、慢不得的改革转型机遇，必须想尽一切办法让干部员工层层落实责任，层层传导压力，真正活起来、干起来。”

　　以点带面，试点先行。一矿在回采和掘进工作面，选取综五队8304西工作面、综掘三队8404进风巷作为试点。从3月份开始，将两个队组施工巷道作为单独项目，围绕经营指标材料费、工资、电费、设备租金和其他支出共五项可控成本，与队组签订契约，并按照承担责任大小，分别确定不同的出资标准，进行全员契约出资。坚持分账核算，收入、支出、利润分月考核结算，项目总兑现原则，盈利后按项目盈利部分的50%，以契约出资比例进行分红，并返还契约出资，亏损部分全额按契约出资比例进行抵补，并围绕项目质量、安全生产、工期、利润四个方面进行契约出资兑现。

　　“签订契约时，我感受到了压力，也充满了动力。”一矿综五队队长梁剑超说。

　　“我交了6500元契约金，钱虽不多，但相信只要干好、干出成绩，达到契约目标，就不仅仅是拿回自己的6500元了，金额一定会翻倍。”一矿综五队员工李建岗面露喜悦。

　　“我缴纳了3万元的契约金，说实在话，刚开始自己心里一点也没底，但我相信，只要跟着集团公司的步伐好好干，多操心、保安全，定能取得我们希望的结果。”一矿综掘三队一班班长安晋业信心满满。

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　　有压力就有动力。一矿实行安全生产无事故和安全生产标准化工作一票否决制，这是从根上保安全、提质量的有效举措。“缴纳契约金后，员工将自己的利益和企业利益紧紧捆绑在一起，生产积极主动，从过去等着派活变成了现在抢着干活。省下的就是赚下的，大家现在的成本意识也增强了，特别会过日子，一个螺丝钉也舍不得浪费。”梁剑超说，“我作为队长，就是想带着队员多赚钱，因此我对成本管控工作的要求特别严格。同时，我还在生产组织上制定了严格的奖惩措施，引导他们真切感受到只有人人尽责，才能全员受益。”

　　干过煤矿的都知道，队组能否如期实现契约目标，不仅在于队组科学组织生产，还牵涉到材料配件质量、现场成本管理、设备运行维护、优化技术设计等多个方面、多种因素，需要全矿各系统及相关业务部室通力配合、协同作战。为此，一矿于4月份召开了契约化试点专题座谈会，紧紧围绕两个试点队组在契约化运行过程中存在的实际困难和问题，特别是相关部室及辅助队组在服务生产方面存在的问题，结合数据进行了认真分析研究，并制定了一系列具有可行性的方案措施。

　　一“约”既定，万山无阻。一矿还建立了月度契约化考核例会机制，分管领导作为各系统的第一责任人，把每项指标和考核落实到班组、落实到岗位、落实到个人，实现目标倒逼、契约兑现，让每个人都成为改革的参与者、改革的实施者、改革的正能量。这项釜底抽薪式的改革，打破了僵化体制，传导了市场压力，激发了员工的内生动力，一矿发展的后劲更足了。