潞安化工集团常村煤矿机电中心围绕效益中心发展理念，坚持问题导向，以机电管理三大机制为基础，通过流程管控实施精益管理。同时，持续完善“1233”机电管理模式，强化机电团队建设能力，有效提升机电系统管控的系统性、持续性和有效性，进一步压实机电管控执行力。

　　“通过构建机电中心的‘三精管理、双轨并行’机制，搭建机电管理绩效指标以及全员参与和持续改进性的体系平台，实现管理向精益、简明、标准转向，形成全程档案化、目视化的闭环管理流程，最终摸索出一套可复制、可推广的机电精益管理模式。”该矿机电中心主任李舰说。

　　何为“三精管理、双轨并行”机制？总的来说，“三精管理”概括为科室精益管控、队组精细管理、现场精准执行；“双轨并行”概括为业务流程工作实行职责负责制，非业务流程工作实行项目负责制。

　　“三精管理”如何实施呢？可分为“塔尖、塔身、塔基”。

　　科室精益管控被称为“塔尖”，重在管理体系的构建，包括管理思路、管理理念、管理模式的探索和形成。具体来讲，就是怎样实现机电中心的数据化管理？一是完善基础资料，涵盖技术标准量化列表、设备管理数据库等；二是梳理完善基础管理制度，消除机电管理中的无效、低效制度流程；三是现场执行标准清单化管理，包括机电薄弱环节管控等；四是丰富、规范机电检查形式、方法、内容标准，将“三走到三必到”、包保组、机电地推式管理以及日常巡查进行深层次的标准规范，提高机电检查的针对性和有效性；五是转变事故管控思路，从事故发生的根源、途径进行反向梳理，从而反推出机电管控措施和侧重点，进一步增加事故管控前置工作的投入，降低后期事故发生，从而降低总体工作量；六是成立精益管理项目组，统领、协调机电中心精益管理的各项工作，关注基层队组机电方面的真实需求，针对性调整业务流程、提供业务服务，提高科队间联动效率和质量。

　　队组精细管理被称为“塔身”，旨在承上启下，构建更具操作性、规范性和针对性的队组机电管理操作层制度，有效实现信息流转，达到促上带下的作用。具体做法为：一是通过机电精益管理沙龙等形式，强化基层队组管理层对机电管理的良性认知；二是通过科队间更细致、更流畅的信息共享、变化联动，强化科队间的信任关系，队组建立更具操作性、规范性和针对性的机电管理制度体系；三是完善职工培训形式，理论与实际并重、检修与操作并重、热点与冷门并重。

　　现场精准执行被称为“塔基”，它的关键在于现场执行的持续落地，确保各项量化标准的现场执行和信息反馈，从而实现现场持续性改进和提升机电设备管理。首先，操作工要对操作标准的规范性以及设备运行中的异常信息进行汇报；其次，检修工要对检修标准的执行以及检修过程中设备异常信息进行汇报；再次，操作工与检修工之间日常对设备运行状态的信息交流机制；最后，强化对操作工的操作标准流程培训及检修工的检修标准流程培训。同样，“双轨并行”分为两方面，一是业务流程工作，实行职责负责制。机电中心正常业务流程工作，按照原有组织框架、职责分工进行职责管控，通过进一步明确规范全员岗位责任制，压实岗位履职，建立流程管理，用流程机制实现业务工作的前拉后推，推动工作流程化运行，确保各项工作有序开展、推进；二是机电中心非正常业务流程工作，按照项目负责制，实施项目“牵头人”制度，由项目牵头人全权负责，组建课题攻关小组，并按照“三重一大”会议审定的项目实施要求、标准，开展课题攻关小组的日常工作。

　　据机电中心制度梳理组组长程锦科介绍：“我们深入推行精益管理，总体目标就是构建机电设备大数据平台，持续提升机电中心的数据化管理水平；构建机电管理绩效指标管理体系，持续提升机电中心项目化管理水平；构建机电标准化管理体系，持续提升机电中心的基础性管理能力；构建机电管理简明化管理体系，持续提升基层队组对机电中心的业务服务满意度；构建机电设备的异常信息管控体系，实现矿井2020年机电事故影响时间同比2019年下降20%；构建机电设备档案化管理体系，有效降低设备库存占比，提高设备周转率。”