春生、夏长、秋收、冬藏，走过一个四季，晋能控股集团喜获煤炭行业保供先进单位、煤炭行业思想政治工作先进单位、碳中和绿色品牌影响力共建单位等称号。今年以来，晋能控股集团已召开30次党委会，累累硕果无不彰显着党委会的正确决策。实践证明：高质量发展的关键在于——坚持党建引领。

 

　　“去年，我们保供全国24个省、自治区、直辖市2.3亿吨煤炭；兜底战新电量118亿千瓦时，占山西战新总量的3/4；完成供热量1.01亿吉焦，覆盖山西11个地市、30多个县区2.7亿平方米；上缴税费713亿元，为保障国家能源安全、山西经济转型发展、民生供热和履行社会责任累计贡献1400亿元。”9月7日，晋能控股集团党委书记、董事长李国彪在能源安全与煤炭产业高质量发展论坛上用亮眼数据彰显国企担当。

 

　　看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛，党建引领发展路。去年6月以来，晋能控股集团全面加强党的建设，高举从严治党“一面旗”、下好机构改革“一盘棋”、织密成本管理“一张网”、绘就一体建设“一幅图”、共谱文化兴企“一支曲”。在党建引领下，全体党员走在前、勇争先，用一连串承压纾困、攻坚克难的坚实足印，爬坡过坎、闯关夺隘，蹚出一条高质量发展新路。

 

　　党建引领高举“一面旗”

 

　　党旗红，照亮奋进之路；党建兴，筑牢发展之基。在习近平新时代中国特色社会主义思想的指引下，晋能控股集团把准党的领导“定盘星”，旗帜鲜明讲政治，强基固本抓党建。集团党委充分发挥“把方向、管大局、保落实”的领导作用，在2022年11月8日、12月29日召开的党委会上，专门制定实施办法、明确责任清单，确保全面从严治党工作落实落地、纵深推进。同时，把解决党建与中心工作“两张皮”问题作为党建工作例会讨论的重点，持续推动党建工作与生产经营深度融合，以高质量党建引领企业高质量发展。

 

　　——主题教育走深走实，红色引擎激活发展动能。

 

　　学之愈深，知之愈明。晋能控股集团牢牢把握“学思想、强党性、重实践、建新功”总要求，扎实推进学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育。开展理论学习中心组集中学习4653次、专题研讨6281次；开展党的二十大精神宣讲13785场，覆盖50万余人次；调研发现、解决问题5862项……一次次涤荡心灵的学习研讨、一场场生动鲜活的现场宣讲、一项项深入细致的调查研究让主题教育的热潮从会场涌向一线，贯通理论武装的“最后一公里”，引导党员干部学思用贯通、知信行统一。

 

　　——基层治理见行见效，项目党建建强战斗堡垒。

 

　　作为山西第一、中国第二大煤炭企业，晋能控股集团1800余家成员单位遍布山西省11个地市、全国24个省（市、自治区），党组织和党员规模庞大，治理难度也随之增加。面对挑战，晋能控股集团以“课题式设计、项目式管理、工程式推进、台账式督查、绩效式考核”的形式，扎实推动党建工作项目化。项目党建犹如一场内部的党建考试，基层党员、职工群众是出卷人，各级单位、相关部门是答卷人，高质量发展的实践成果是阅卷人，考试成绩让软弱涣散的党组织暴露无遗，也让党建具体工作成为看得见、摸得着的生产力。

 

　　党建引领下好“一盘棋”

 

　　蹚新路，须革除旧患；明方向，须一以贯之。去年9月，晋能控股集团下定“补课赶考”的决心、拿出“认账认改”的勇气，制定下发《关于调整管理架构优化流程管控的通知》，集中精力解决整合重组以来因产业门类多、覆盖地域广、资产规模大、法人主体多等导致的突出问题，通过重选管控模式、重设组织架构、重划权责边界、重塑业务流程，一盘棋布局现代治理，让企业焕发新活力。

 

　　——大盘取厚势，做实总部。

 

　　壹引其纲，万目皆张。晋能控股集团总部采取“战略决策管控+重要资源集约化管理”的混合管控模式，发挥战略决策、投资融资、资本运作、资源配置等集约管控功能，有效降低成本，防范廉洁风险。新成立的21个总部机构和8个服务共享中心按照“五湖四海、择优选取、人岗匹配、兼顾平衡”的原则，从各单位选拔优秀人才，保证人员结构合理，解决了过去总部人员交叉重叠的问题。

 

　　——落子开新局，精简架构。

 

　　“提升组织效率需要指挥链条最短”是管理学的经典理论。晋能控股集团提级管理32家主业和重要单位，使得二级公司数量从过去的6户增加到42户、三级公司占比从过去的不足1/7提升到1/2，搭建形成“集团总部——二级公司——生产经营企业”三级管控架构，实现了多数三级、少数四级、压缩层级、扁平化管理，初步构建起产权清晰、权责明确、管理科学、运行高效的母子公司管控体系。

 

　　——落子布强阵，优化配置。

 

　　决策在高层，贵在远见。集团总部聚焦“做正确的事”，通过实施以结果为导向的目标管理，对二级公司进行检查、验证、督促、考核，带领干部职工实现营业收入、原煤产量、商品煤产量、发电量、装备制造产值、主要生产业务量合理增长，有效提升净资产收益率、全员劳动生产率等质量效益指标。

 

　　决胜在中层，重在落实。二级公司聚焦“正确地做事”，通过实施过程管控，严格监管所属单位的生产经营活动，并持续纠偏改进以达成目标，在管党治党上全面从严、在改革创新上走深走实、在产业转型上突破升级，围绕人财物各要素、产供销各环节，对标行业先进，加强全面预算，逐步提质增效。

 

　　决战在基层，赢在执行。生产经营企业聚焦“把事做正确”，抓好安全生产、成本控制、效益提升、风险防控等具体工作，进一步加强党的建设、夯实发展根基、凝聚奋进合力，完成各自的经营目标。广大干部职工以主人翁的姿态立足岗位、投身改革，“进”者奋发有为、“退”者初心不改、“留”者意志不衰、“转”者迎接挑战。

 

　　党建引领织密“一张网”

 

　　知常明变者赢，守正创新者进。整合重组初期的晋能控股集团一度在成本管理上“摔跟头”，粗放的管理模式使部分单位成本居高不下、养人文化盛行，落后的管控手段使业财融合不到位、信息化水平滞后，导致企业难以攻下发展路上的“娄山关”和“腊子口”。企业发展每前进一步，改革就要跟进一步。9月12日，晋能控股集团召开党委会，围绕一系列发展难题，明确提出完善和实施课题方案、优化和执行战略规划。从过去的误区走出来，晋能控股集团树立“大成本”观，构建价值链分析和成本动因分析相结合的成本管控框架，建立全要素、全过程、全方位、全员参与的“四全”成本管控机制，把战略成本管控转化为提升经济效益和市场竞争力的强劲动能。

 

　　——分灶吃饭，一企一策激活经营效能。

 

　　“干多干少干好干坏一个样”“懒人闲人混吃大锅饭”“平均主义好坏不分”……这些是企业在高质量发展进程中最直观的“绊脚石”，也是企业深化改革的难点堵点痛点。不经一番阵痛，怎得前方坦途。晋能控股集团按照“分灶吃饭、模拟市场、独立核算”原则，坚持“法治化、市场化、公司化”方向，倒逼各经营主体自主经营、自负盈亏。

 

　　“单位自负盈亏，待遇会受影响吗？”“矿井关闭了，会不会失业下岗？”……随着改革的不断深化，职工关心的问题也越来越多。各经营主体逢山开路、遇水架桥，用务实举措给出了答案。

 

　　煤业集团按照“专业对口、岗位相近”原则，将去产能关闭矿井、资源枯竭矿井的富余人员向千万吨矿井及缺员岗位分流转岗，最大限度保障职工利益；电力集团按照企业经营状况，实施盈利单位“提质”、亏损单位“止血”、特困和僵尸企业“出清”、管理平台单位“降费”四类差异化管理，强化风险防范，优化存量负债；装备制造集团夯实煤炭、煤化工、多新及装备企业对标挖潜工作，将成本费用指标分解到所属全级次单位及具体队组、车间，建立绩效考核体系，使职工收入与岗位价值、风险责任等紧密挂钩……

 

　　——集约管控，信息平台赋能重要资源。

 

　　上线物资采购平台，通过全流程线上竞价，压降采购成本；

 

　　设立工程招标平台，通过公开化市场竞争、信息化监督、移动办公等手段，降低招标风险；

 

　　建立煤炭信息采集平台，实现公路销售全过程监管，杜绝“跑冒滴漏”等现象；

 

　　（下转C3版）