时间的车轮永不停歇。

    2017，进入“十三五”的第二年头，国企改革逐渐发力，方兴未艾。

   不断深入开展改组国有资本投资公司试点工作，积极推进市场化债转股等资本运作；大力推行契约化管理、厂办大集体、中层干部薪酬二次分配等创新改革……

    过去一年来，山西焦煤集团不断开掘企业做强做优做大的活力之源，在严峻的煤炭市场形势下实现了持续平稳健康发展。这是山西焦煤22万干部职工忠诚担当、锐意进取取得的成果。

明确目标 确定航向

 

    时间回溯。2016年新春刚过，山西焦煤集团就召开了全年工作会。

    会上，山西焦煤集团董事长武华太、总经理金智新深刻分析了经济新常态下企业面临的机遇与挑战，高屋建瓴地提出了山西焦煤“十三五”时期发展规划——坚定不移地实施“11236”发展战略，稳中求进，改革创新，力争用五到十年时间，进一步巩固山西焦煤集团的国内炼焦煤核心供应商、全球最大的炼焦煤供应商的市场定位，全面推进现代化新型能源集团建设进程，正式吹响了山西焦煤集团2016年改革发展的攻坚号。

    同年5月，山西焦煤深化改革工作进入全新快车道——省政府将山西焦煤集团确定为国有资本投资公司试点企业。此次改组是山西省委省政府深化国资国企改革的重大决策，也是激发企业活力、创新力和内生动力的重大机遇。

   为保证工作顺利推进，山西焦煤主要领导多次带队到先进企业学习，并召开8次专题研讨会议，围绕省国资委“试点方案”逐字逐句分析、研讨，重点对“四个不变”“板块化经营、专业化管理、集团化管控”等核心要求进行了认知、把握，明确了改组的核心内容和总体思路，即加大资本运营力度，使管理由资产层面上升为资本价值层面，加快资本流动，促进资产优化配置。

   同时，将改组具体工作划分为三大类：一是承接省国资委授权任务，主要以落实省国资委授权下放的事项为主，共计18项，重在制定制度，建立工作机制；二是延伸向下工作任务，主要以完善配套工作规则、运行机制为主，共计5项，重在修订制度，健全管理体系；三是山西焦煤集团深化改革任务，主要以推进山西焦煤集团内部改革为主，共计7项，重在完善方案，实施改革试点。

    随着改组工作的进行，内容也更加的具体：先后两次下发机关部室职责分工指导意见，对职责交叉、模糊、空白、缺失等项目进行了修正，进一步明确了机关各部室的职责定位，优化了业务流程；结合改组工作对“六权治本”的工作内容进行了进一步丰富，制定下发了《山西焦煤集团深化“六权治本”强化内控管理实施方案》，明确了“厘清责任、优化结构、规范行权”等八项工作内容，各子公司均结合实际进行了重点领域攻坚。

资本运作 强化保障

 

   机遇总是为有准备者而留。

   在2016年初李克强总理来山西调研时，山西焦煤应时而为，抓住有利时机及时向总理和财政部、国土部负责同志汇报了山焦西山、山焦汾西、山焦霍州三家企业“债转股”遗留问题和有关情况。

   之后，山西焦煤多次与省财政厅、省国土厅、省国资委沟通协调，上交反馈各项材料数据，终于顺利取得了国家财政部、国土部的联合批复，解决了山西焦煤集团历时十余年的“债转股”遗留问题，理顺了三家企业的股权关系。同时，借着供给侧结构性改革的东风，不遗余力地积极筹划推进“产业并购发展基金”公司的成立事宜，于2016年12月8日与省国资委、建设银行签署了全省首单国有企业市场化债转股合作项目协议。

   据了解，根据协议规定，山西焦煤与建设银行联合设立总规模约为250亿元的“降本增效”和“转型发展”两项基金。其中，“降本增效基金”约150亿元，用于置换山西焦煤集团高息负债；“转型发展基金”约100亿元，主要用于增强企业资本实力，助推转型升级。目前，山西焦煤集团与财政厅设立“供给侧改革基金”、与平安银行等设立“产业基金”等相关工作也正在积极推进之中。而这些基金的设立也将有效降低集团的整体负债、优化财务结构，为山西焦煤集团提升综合竞争力、做强做优做大、打造全球最大炼焦煤企业提供强有力的资金保障。

   另外，在争取资金的同时，山西焦煤还内外并举：积极对内部资产进行整合，2016年基本完成了山焦焦化持有的中煤华晋公司49%股权注入山焦焦化股份公司相关事宜，一方面极大巩固和提高了山西焦煤集团对山焦焦化股份公司的控股地位，另一方面也助推山焦焦化战略转型和健康可持续发展；积极拓展资本融资渠道，推动“新三板”上市工作，山焦爱钢也由此成为我省首家国有控股新三板挂牌公司。

　　

 

    销售收入20903.5万元，利润3025.8万元，这是山焦华晋明珠公司在2016年煤炭市场仍然严峻的大背景下交出的成绩单。而这一成绩的取得，正是得益于山西焦煤集团在该单位试点推行的契约化管理模式的做法。

    作为一家国有资本控股、民营资本参股的混合所有制企业，山焦华晋明珠公司从安全生产、管理运营、经济效益三大目标出发，设定公司的法人治理机构。通过制订“一章三则”等契约文件，形成责、权、利制衡关系，公司与矿井、股东与股东间通过契约化管理最大限度发挥了自身优势与特长，实现了良性健康发展。实际上，华晋明珠公司的喜人业绩正是山西焦煤大力推进各项事业改革，不断激发企业潜在动能的一个缩影。

    据了解，过去一年来，山西焦煤在职代会、党政联席会以及各项专题工作会上，都将深化改革作为重要议题。尤其是以集团班子成员为带头领题调研、定期督导推进，使得一项项激活企业内生动力、推进企业发展的改革举措不断推陈出新：

    以打造全球最大炼焦煤企业为目标，积极筹备组建山西炼焦煤销售集团，加强同行业、同区域联合协商销售，促进全省炼焦煤产品的集中统一销售，不断提高炼焦煤市场集中度和占有率；有通过认真界定改革范围，确定了96家改革单位名单，制定了改革总体方案，完成了对改革单位资产情况、人员情况的全面清查核实；撤销13个职能相近、重复设置的机构，合并合署4个机构，撤销合并一个子公司以提升效率；打破“大锅饭”，实现“薪随效动”，以山焦西山试点，按照“岗位不同，系数不同；业绩不同，得分不同”的原则，全面推行中层干部按“工作单位基数+个人岗位系数+业绩考核分数”为主的薪酬二次分配制度；开展定编、定岗、定员工作，实现了企业职工总数、现有单位在岗人数、副处级以上干部职数“三个下降”……

    唯改革者进，唯创新者强。事实证明，每一次的深化改革，都是一次内功的修炼，去其糟粕，留其精华。正是改革，山西焦煤实现了一个又一个的突破；正是改革，山西焦煤实现了一个又一个的发展。也相信，在经历浴火重生的改革后，山西焦煤集团必将以崭新的姿态展翅翱翔，鹰击长空。