为避免物资积压，该公司在信息化平台上设置了“临界预警”，对物资的入库日期、功能用途等建立分级提示，仓库保管员分类、分区保管和维护保养，各单位按计划及时支领，对于申报计划到货超期未领用的，便在系统中进行预警提醒，并加收仓储管理费，切实缩短物资储备期，减少储备资金的占用。

　　在物资采购中，该公司坚持从编制计划开始就严格控制采购成本，将预算管控重点前移至计划的审核阶段，解决原两段式管理时计划编制审核的粗放做法。各矿基层队组提报计划后，供应站结合库存进行一级平衡利库，没有库存时再将计划提交计划科，计划科结合直属库及各矿积压待调剂库存进行二级平衡利库后，再生成采购计划实施采购。通过两级利库，加大了积压超储物资的盘活处置力度，同时，实现了对重要关键物资的联储共备，减少了储备资金占用。

　　为最大限度地降低物资库存量，减少流动资金的占用量，鼓励矿方对积压物资进行改代用，无法改代用的通过内部调剂，组织整合煤矿、设备制造、修理单位及其他板块进行盘活利用，保证了清仓利库行动真刀真枪落实到位，最大限度拓宽盘活渠道。确实无法使用的，进行对外让售或者报废处置。

　　加强采购物资的验收入库、盘点保管、合理发放，以“物畅其流，物尽其用”为原则，完善“短线物资合理储备，长线物资适量储备，重要物资科学储备”的战略，尽可能减少储备资金占用。为把牢物资验收入库质量关，公司细化采购物资产品质量技术标准、验收方法，执行“3+1”验收法，即验收员、保管员、计划员与供应站督导组成员共同参与验收物资属性、质量、技术要求等，对于计划外或者合同外物资，一律不验收入库，坚决将不合格物资“拒之门外”。

　　该公司积极探索运用信息化手段，强化采购供应过程监管，通过系统对所有物资的采购、验收、入库、管理、出库、使用等环节全流程管控，打破物资信息“孤岛”，实现对物资采购的科学管理，从而降低采购成本。